逸马连锁马瑞光：中国连锁的“6个时代”

　　引言：

　　在当今商业世界中，连锁经营模式已经成为了一种主流的经营模式。而随着中国经济的快速发展，大消费及零售领域成为了当前中国经济最活跃、变化最大的领域之一。从传统服务业、零售业到互联网APP下单，从国内市场到国际市场，连锁经营模式都展现出了强大的生命力和竞争力。本文将结合逸马连锁创始人马瑞光博士的相关观点，从1995年开始追溯中国连锁经营模式的发展历程，探讨中国连锁从1.0到6.0的六次创新升级。尤其是已经开始的中国连锁6.0时代“全域连锁”。

　　一、连锁复制时代（1995-2009年）：中国连锁1.0时代

　　21世纪初，是中国连锁经营模式的起步阶段，也是中国连锁 1.0 时代。这一时期，不少企业凭借标准化的运营管理和其强大的线下渠道，迅速成为行业巨头。其中，苏宁和国美就是典型的代表。

　　2003年，苏宁准备上市，上市过程中发现缺乏标准化体系。而连锁里面最关键的岗位就是店长，用人力资源的专业术语叫关键岗位复制，所以，要搭建标准化体系首先就要进行店长复制，连锁在起步阶段当然也就是复制时代了。

　　2004年，马瑞光博士在南京为店长苏宁复制工程项目授课

　　之后，苏宁的张近东先生谈到：写出来的都要做到，做到的都要写出来！这就是标准化的底层逻辑。

　　发展到2009年，苏宁电器在全国已拥有门店超过900家，销售额达到493亿元。（数据来源于官方报道）

　　国美在标准化的道路上亦是超前的。国美也相当注重标准化运营，从商品采购、库存管理、价格策略到门店陈列、服务标准，都实现了全国统一。甚至连员工的着装和服务用语都有明确的标准。

　　这种标准化不仅提升了运营效率，也增强了消费者的购物体验。

　　国美培训员工打造十一“满分”服务（2009年）

　　由此，也在业内形成了如下共识：没有标准化，连锁做不大。连锁要做大，就要标准化。

　　1.0时代还有两个关键词是：直营、线下。

　　为了保证服务质量和品牌形象，国美和苏宁不约而同选择了直营模式。这种模式使得企业能够更好地控制产品和服务的质量，同时也能够更直接地与消费者沟通。

　　苏宁在扩张的时候更加注重供应链的优化和物流体系的建设。通过自建物流中心和配送体系，实现了商品从厂家到门店的快速流通，降低了运营成本。此外，苏宁还推出了一系列增值服务，如售后维修、家电安装等，进一步提升了消费者满意度。

　　这种直营的线下标准化门店非常适合当时的中国，尤其是经济持续增长的时代，对外整合及线上运营比较初级。与此同时，在2005、2006、2007年，逸马在和苏宁的合作过程中形成了比较完善的理论及实践体系，当时还形成了三本著作，《无限连锁》、《复制连锁帝国》、《中国式连锁》，创立了中国的特色连锁经营体系，目前国内所谈的几乎所有连锁体系都是以那个时候为基础的。

　　连锁就是复制，复制就要标准化，标准化就要形成运营体系、训练体系、督导体系，三位一体，持续升级。这就是中国连锁1.0时代，即连锁复制时代。

　　二、模式创新时代（2010-2012年）：中国连锁2.0时代

　　在这个阶段，随着市场竞争的加剧，连锁经营模式开始向多元化、个性化和差异化方向发展。海澜之家、樊文花等企业在这一时期脱颖而出，通过托管、门店合伙、特许经营等扩张模式，实现了快速扩张。

　　约在2010年，中国的连锁企业开始探索新的经营模式创新——托管。

　　既不是直营，也不是加盟，但既是直营，又是加盟，加盟商只投钱就完了，管理他不用费心，总部派人管，这在专业上就叫托管，是介于直营和加盟中间的一种模式。

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　　这种模式在国外连锁酒店行业已经用了一百多年。跳出酒店行业，最早地在其他领域广泛使用，得从海澜之家开始算起。

　　2016年海澜之家直营店有8家，加盟店却有4200多家。到2017年直营店31家，加盟店4400家（数据来源于官方报道）。但加盟商严格来说并不能叫加盟商，因为他们只投钱不管事，叫投资商更合适——这就是托管。托管中又有很多方式，企业全托管、半托管、大托管、小托管等。

　　后来胡桃里、名创优品等也纷纷采用了这个连锁模式。这实际上才是连锁在全球的本来形式，真正高级的连锁是特许连锁，而直营只是连锁化的初级阶段，中间阶段一般是托管加盟。

　　中国连锁2.0时代还有一种模式叫：特许经营。

　　特许经营，是连锁经营的一次伟大飞跃。它打破了直营连锁的局限，实现了从“复制产品与服务”到“特许与授权”的华丽转身。在这一阶段，企业们如破茧成蝶，通过契约的形式，将品牌、技术和管理经验等无形资产授权给加盟商，实现了快速扩张和品牌影响力的提升。

　　樊文花是采用特许经营模式而获得成功的佼佼者。一方面，通过向加盟商提供品牌、产品和培训支持，实现快速扩张。另一方面，樊文花创新中西结合的面部护理方式，针对性改善10种面部肌肤，注重顾客体验，通过优质的服务和产品赢得消费者信赖。

　　截止2023年，樊文花全国门店突破6000家，已经成为面部护理领域的知名品牌。（数据来源于官方报道）

　　与此同时，KFC在中国市场创新特许经营模式，采用了不从零开始的加盟，先进行直营，待门店经营盈利并且理顺后，然后再卖给加盟商，这样既保证了特许经营的快，又保证了特许经营的稳，时至今日，已在中国突破万店，几乎占到全球市场的半壁江山。

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　　特许经营的裂变，让连锁经营如虎添翼，亦让连锁企业能迅速做大做强，翱翔于中国连锁商业的天空。

　　而特许模式中又有单店特许、区域特许、二级特许、代理特许等多种方式，令人眼花缭乱。中国连锁2.0时代，更多地在模式创新方面层出不穷，其本质上是扩张与管理的平衡，利益分配机制的不断创新，激励利益相关者全力投入连锁事业中，展开了“连天下 锁未来”的全国乃至全球视野，可以称之为模式创新时代。

　　三、全网连锁时代（2013-2017）：中国连锁 3.0 时代

　　随着互联网技术的快速发展，消费者的购物习惯开始发生深刻变化，线上购物、线下体验的全网连锁时代应运而生。酒仙网、7FRESH（七鲜超市）等连锁企业，开始探索线上加线下的融合模式。

　　酒仙网紧跟潮流趋势，率先建立了自己的线上电商平台，为消费者提供了一个便捷的在线购物平台。用户可以在网站上浏览各种酒类产品，了解产品详情，进行价格比较，并享受在线购买的便利。线上平台的存在极大地拓宽了酒仙网的销售渠道，使其能够覆盖更广泛的消费者群体。

　　同时，酒仙网开设了线下体验店。这些店铺不仅作为销售点，更重要的是提供了一个让消费者亲身体验产品的场所。对货品尚有疑虑的客户，可以先在体验店内品尝各类酒水，获得专业的推荐和服务，从而增加购买的信心和满意度。

　　此外，酒仙网对线下门店进行了数字化改造，引入了智能货架、自助结账等技术，这些技术的应用不仅提高了门店的运营效率，也让酒仙网能更好地管理库存和供应链。

　　最关键的是，对于线上、线下店，酒仙网实现了价格同步，并且建立了统一的会员体系。无论是线上还是线下购物，消费者都能累积积分、享受优惠。这种统一的会员体系增强了消费者的忠诚度，同时也为酒仙网提供了更多的消费者数据，帮助其更好地进行市场分析和营销策略的制定。

　　通过这些措施，酒仙网一跃成为中国领先的酒类电商平台。据官方数据显示，到2017年底，酒仙网的年销售额已经突破50亿元人民币。

　　酒仙网的成功，在于它能够准确把握消费者的需求变化，将线上平台的流量优势与线下门店的体验优势相结合，实现了线上线下的无缝对接。

　　时至今日，已成功地成为线上线下一体融合，并且公司更名升级为酒仙集团。

　　7FRESH（七鲜超市）是京东旗下的一家新零售超市，从概念刚出来就被视为盒马的对手，致力于为消费者提供优质的生鲜食品和服务。

　　7FRESH注重门店的数字化改造和智能化管理，通过大数据分析消费者的购物习惯和偏好，实现精准营销和个性化服务。

　　7FRESH店内设有两处就餐区，并提供海鲜、牛肉等产品的现场加工服务‌，借助餐饮和生鲜抓住门店周边三公里的稳定流量，带动其他低频品类销售。又把门店抓取到的客群导流到线上，通过线上平台提供便捷的购物体验，如在线下单、到店自提等。同步进行仓店一体化设计，开通配送到家服务，以不收配送费用来增加客户复购率。

　　作为京东零售生态开放赋能的首个“样板”，7FRESH绝对是京东线上、线下融合业态的前沿阵地。但7FRESH的尝试最终宣告失败，而类似模式的盒马却横空出世，并形成了自己近十个品牌的品牌矩阵。

　　线上线下并线，全渠道全网模式开始兴旺，天网、地网、人网，网网有故事，既冲突又融合，好不热闹。中国连锁3.0时代“全网连锁”将很快被4.0迭代。

　　逸马书籍：《全网连锁》

　　四、数字化连锁时代（2018-2020年）：中国连锁4.0时代

　　算法、大数据、人工智能等词汇频繁地出现在大众视野中，数字化时代悄然来临。中国连锁行业也迎来了第四次创新升级——中国连锁4.0时代。

　　比起3.0时代的线上与线下，4.0已经成长为线上与线下融合。跨界业态协同趋势明显，社交化场景化模式成为主流，大部分连锁企业都进行了智能供应链体系的重构。

　　社区商业进入黄金发展期，开车一个小时去买东西的这种场景已是昨日黄花。网上买与下楼买，成为了绝大多数消费者的选择。服务业的比例逐步地增加，零售业全部被服务化，尤其是实体店，服务化和场景化成为了新的迭代。

　　例如盒马生鲜。它是马云和阿里巴巴，一手缔造的中国首家以数据和技术驱动的新零售平台。盒马生鲜的高瞻远瞩在于，它把本来是个生鲜超市的定义，转变为主打“超市+餐饮+办公”的新零售业态，重构零售产业 “人、货、场”，不仅可以现场买海鲜了，甚至可以现场吃海鲜。

　　马云和阿里巴巴带着新零售火遍了全中国。随之，新的挑战也来了。

　　新的时期，新零售需要有新的升级和打算。新零售，无疑是为了提升商品流通、商品制造率，减少浪费与资源耗费，高度提升用户体验。

　　而这就是通过数字化实现的，数字化连锁时代最大特点就是速度加快，各行业的整合都在加强。

　　那时，大多零售企业还是固守传统的商品采销物流模式。品牌商的产品到达经销商的仓，商家下单给经销商，经销商再给门店送货。传统的B2C模式做的多是常温长保的商品，冻品也多是零下18度的商品，一些要求0~4度的冰鲜品、短保商品则很难覆盖。

　　但物流行业的快速发展，特别是数字化物流技术的发展，为零售企业提升上游的物流到店效率，降低物流成本带来新的机遇。

　　盒马西南供应链运营中心

　　盒马之所以能将低温短保商品用最快的速度送达用户餐桌，主要是盒马搭建起了B2B2C的冷链物流体系。

　　盒马上游物流体系通过创新实践，与品牌企业联合，借助数字化技术的支持，搭建三层冷链物流体系。

　　第一层是生鲜基地到城市大仓，第二层是城市大仓到门店，第三层就是门店到用户。在这三层冷链物流体系中，盒马的创新点主要包括：店仓一体，以及门店到用户的30分钟送达。

　　也就是说，盒马的门店充当了前置仓的角色，并且盒马门店还是一个多温层仓库，可以满足周围三公里用户对生鲜全品类的需求，而生鲜商品从大仓直接配送门店。这无形中提升了整个产业链条的物流效率，形成了区别传统超市企业具备更明显的成本优势的竞争能力，从而实现产品从生产、到到店，整体环节减少、库存积压有效降低。

　　这就是数字化的独特魅力，这就是智慧连锁的先决优势。以前叫三十年河东，三十年河西，进入4.0就变成了三个月河东，三个月河西，甚至是三天河东，三天河西，变革速度可谓一日千里。

　　近10个盒马品牌纷纷下场，线下多品牌、多场景令人眼花。线上数字化平台统御全网，数字化优势拉满节奏；线下单纯实体店时代开始进入倒计时，服务业的数字化同时开始进入快车道。

　　这个时候，逸马对于连锁的认知、构建、输出已经基本完成。2005年至2021年间，合计出版了28本专业书籍，这孜孜不倦的著书态度与专业含金量，放眼整个中国连锁圈都是比较认真与持续的。当然，这更要归功于像苏宁、酒仙网、樊文花等逸马合作伙伴的实践与探索。

　　世界是连锁的已成为一种理念。既包括虚拟，又包括实体；既包括商业，又包括非商业组织；既包括思想，又包括有形资产，同时开始关注无形资产。连锁不仅是企业快速发展赢利的手段，同时是企业成为领袖品牌的法宝，同时是一种整合资源的方式，又是一种思考问题的方法，更加开始成为一种系统逻辑与哲学理念。

　　逸马书籍：《世界是连锁的》

　　五、万利连锁时代（2021-2024年）：中国连锁5.0时代

　　在消费升级和市场竞争的双重驱动下，中国连锁进入5.0的万利连锁时代，连锁企业以模式裂变为基础、平台为手段、品牌授权为核心，实现快速扩张。中国连锁行业百花齐放，涌现出一大批优秀的TOP级连锁企业，如青岛啤酒、恒祥源、华住、喜茶。

　　作为无形资产的品牌通过品牌授权，进一步强化品牌，扩张市场。无本万利时代到来，突破了以往的一本万利，并且跨越了有形资产盈利的规模经济。在保罗·罗默内生增长理论、知识溢出模型的支持下，进入边际收入递增阶段，越授权品牌越值钱，越值钱越容易授权，无本万利、毛利近100%、净利高达80%，超级连锁开始普及，赚钱打造品牌的模式开辟了新的天地，打开了一扇新的窗口。

　　逸马组织中联汇企业在青岛啤酒学习交流

　　青岛啤酒作为中国啤酒行业的领军企业，不仅继续深耕啤酒市场，还在逸马助力下重新梳理TSINGTAO 1903（青岛啤酒吧）品牌全新定位。通过品牌授权与合作，在商业模式上实现集“餐饮、零售、酒吧、演艺”为一体的新跨界融合模式，打造消费者家门口的第二客厅。

　　同时，青岛啤酒还通过电商平台和社交媒体等渠道，实现了线上线下的融合营销。这种多元化发展和跨界合作不仅提升了青岛啤酒的品牌价值，也为其带来了新的增长点。根据2024年第三季度报告披露，青岛啤酒前三季度累计实现产品销量678.5万千升，实现营业收入289.6亿元，实现归属于上市公司股东的净利润49.9亿元。（数据来源于官方报道）

　　青岛啤酒更多是场景，不单单是产品。有形资产的产品日趋同质化，无形资产的品牌越来越深入人心。而以场景为支撑的门店，连锁开始发现自己的终局是打造领导品牌。不管是线下还是线上，不管是实体还是资本，大家都朝着同一方向，那就是品牌。要不为了品牌溢价，要不为了动销效率提高，或者都需要。此时，场景、品牌，成为了有效的手段。

　　喜茶是很多年轻人耳熟能详的品牌。从2012年江门江边里小巷中一家只有20平方米的小店开始，门店数突破4000家，估值更是达到600亿元，触及新式茶饮估值“天花板”。这番成绩离不开喜茶完善的裂变模式，更离不开它对于平台运营和品牌授权的运作。（数据来源于官方披露）

　　万物皆可喜茶，喜茶是品牌联名的超级达人。

　　从2017年6月，喜茶与美宝莲完成第一次联名合作开始，喜茶当年完成了3次联名。2018年，11次联名；2019年暴增到26次。往后几年更是在这条道路上一骑绝尘。（数据来源于官方统计）

　　对于品牌授权的联名营销，喜茶从品牌精神层面到具体的创意落地层面，都有自己明确的规划。形成了以联名进行社交话题传播营销，实现“1+1＞2”的传播效果。这不，最近，喜茶与草间弥生的联名又一次刷爆朋友圈。

　　与此同时，喜茶的加盟连锁、品牌授权开始大规模扩张，告别了最早的直营逻辑。

　　无形资产的经营，情绪价值的突显，品牌授权的赚钱形成品牌资产，赚钱打造品牌，深刻地影响各个细分赛道。既要品牌又要超值，口罩事件后的回归消费理性，让品牌逻辑发生变化，动销效率或许会成为核心，溢价开始被唾弃，迎来又一轮新的连锁时代，即就是6.0时代。

　　逸马书籍：《商业新突破 万利连锁》

　　六、全域连锁时代（2025-未来）：中国连锁6.0时代

　　展望未来，全域连锁时代即将到来。在这一阶段，中国连锁企业的发展将围绕一个核心、七个基本点展开，实现全领域的覆盖和可持续发展。中国连锁6.0时代即将到来。

　　逸马书籍：《马瑞光学老庄》

　　一个核心即“无形有形的融合”。

　　正如《道德经》所言：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”。品牌生态的共建与共赢，能让连锁企业实现了从单店赢利到复制赢利、从模式裂变到平台运营、从平台运营到品牌生态的华丽蜕变。

　　“万物生于有，而有生于无”，无形的思想、文化、品牌、组织、人工智能开始成为主流。有形的产品、门店、服务成为了配角。软实力开始超越硬实力，数字人似乎要颠覆我们人类，一个虚幻又真实的新世界正在到来。亚里士多德的“思想是最好的东西”似乎又轮回来到。

　　有形的世界逐渐成为了无形世界的一小部分，互融共生，有限的有形，无限的无形资产的经营让企业进入了一个大变革的时代。世界是百年未有之大变局，商业社会的经营也从来没像今天这样显得如此虚幻，又如此真实。干得越来越多，赚得越来越少，消费者开心坏了，企业开始进入了真功夫的干货比拼时代。

　　所谓七个基本点，即“线上线下的整合、横向纵向的拓展、公域私域的联动、场景产品的创新、直营特许的协同、国内海外的布局、品牌组织的优化”。这七个基本点是连锁经营的又一次重大创新，它打破了传统消费与零售的界限，实现了多业态跨界协同发展，在人工智能等新技术的加持下，甚至形成了既大规模又灵活性兼具的生态型组织。

　　线上线下的融合是当代连锁企业的标配，是客户为中心的随时随地、无时无刻的满足，既是“多快”，又是“好省”，既有想象空间又是真实体验，线上平台与线下专业化并存，成为一家企业的常态。

　　横向纵向的拓展代表着企业的连锁广度与深度，它决定了企业的规模，同时也决定了协同核心竞争能力的大小，也决定了公司的发展战略是横向平台化、多品牌化，还是纵向一体化、深度化，还是二者兼而有之。

　　公域私域的联动决定了公司品牌的影响力，也决定了公司的持续经营能力，公域代表的是企业的全域影响能力，私域代表的是公司的自留地，是企业与客户的粘性，并且是否可以成为终生用户。公域与私域的相互转化裂变、相互促进，是企业用户资产的根本，并且代表了企业的活力。

　　场景产品的创新代表的是不仅对客户基本功能需求的满足，更是代表了对客户精神需求的满足，每个人既需要物质又需要精神，既满足消费者的物质需求，又帮助构建消费者的精神世界。

　　直营特许的协同保证了连锁品牌既快又稳地扩张，既内生增长，又通过整合成熟资源进行外生增长，多样化的利益分配模式，不同利益相关者的共同奋斗，成就企业的规模和影响力。

　　国内海外的布局成为了品牌全球化的标志，既国内扩张又品牌出海，在新的全球化浪潮中获得比较竞争优势，保证企业的安全与活力，全球化成为中国连锁品牌新的长征。

　　品牌组织的优化的优化成为了企业永恒的主题，站到消费者角度是品牌，站到企业内部来看就是组织，品牌的优劣实际上组织能力强弱的表现，既要向内求又要了解消费者，既是“格物”实则“格心”。

　　像百果园，2024年上半年以“高品质水果专家与领导者”为核心战略，与全球26个国家的800多个直采基地合作，更是与泰国农业部联合推出的“泰国青妮王榴莲”，进行场景产品的创新和品牌组织的优化，成为了拥有6000+家门店的全国领先水果零售连锁企业。（数据来源于官方统计）

　　好像干的是连锁门店，实则是纵向一体化，干了个产业链，干了个果业全产业链，从研发到种植，从种植到采购，从采购到线上线下零售，同时又将自己的供应链与同行共享，纵向一体化协同发力，成就了今天的果业巨头。

　　像海底捞，2024年3月4日，海底捞在港交所正式发出公告“开放加盟特许经营模式，以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张步伐”。该消息一出，受到广大餐饮行业相关人士的热烈讨论。这个火锅连锁巨头，在6.0新时代来临前已经积极拥抱变化，不仅进行直营特许的协同，对于国内海外业务它亦有更前瞻的规划与布局，早早对海外业务进行了独立切割，特海国际在中国香港和美国均已上市。截至2024年9月，海底捞在13个国家已经拥有122家分店。（数据来源于官方统计）

　　产品好，场景更有特色，分不清是为了价值还是价值感，为了茶还是为了情绪。

　　像霸王茶姬，论起新式茶饮界的营销，它几乎无人能及。窄门餐眼数据显示，截至2024年10月，今年内奶茶赛道闭店数已接近14万家。头部企业在消费紧缩中不断减少门店，中小品牌在残酷竞争中不断倒下，马太效应之下，新品牌要想在这个“血海”里突出重围，更是难上加难。即便如此，霸王茶姬通过线上线下的整合、公域私域的联动等，依旧在短短两年内，就从几百家门店的小品牌逆风生长成为国风茶饮领域内门店体量最大的品牌，全球门店数量接近5500家，覆盖云南、四川、广东、上海等全国32个省份，以及马来西亚、新加坡、泰国等海外市场。

　　华住酒店，一个华住会，几十个酒店品牌形成了不同定位的品牌生态，比如汉庭、全季等。横向扩张，胃口很大，高中低通吃。本来只是个汉庭，像变魔术一样，一群兄弟品牌，已经店满全球了。公域全部有，私域华住会，既有大海大河，又有自己的自有鱼塘，全域风气渐成气候。

　　写在最后

　　中国连锁经营的发展历程是一部充满创新与变革的史诗。从1.0的连锁复制时代到6.0的全域连锁时代，每一次升级都推动着行业向更高效、更智慧的方向发展。

　　“穷则变，变则通，通则久。”，这句来《周易》的名言也许每位做连锁的人、做连锁的企业都当谨记，如此更易迈上领导品牌的台阶。

　　未来，随着数字化、AI等技术的不断发展，中国连锁乃至全球连锁产业将迎来更多的创新机遇和挑战。店越来越多、业态越来越多、全渠道的形式越来越多，连锁行业已经彻底打破了以往的格局，变成了高度竞争、高度具备替代性的领域。企业需紧跟时代步伐，不断创新和变革，通过全方位、多维度的布局，才能实现更高效、更智慧的经营和发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　做连锁一定要有自己的视野。成功是系统的，失败是片段的，搞好一件事情很难，搞砸一件事情很简单，有很多事情，天时地利人和都要具备。

　　连赢天下，锁定未来，将会成为每一家企业、每一位企业家的梦想，这个天下可能是一块小自留地，可能是一个国家，或者是全世界，当然也不排除全宇宙。

　　不管是品牌还是组织，这将是企业的永恒主题。而这一切都离不开善良、诚意、正心，这是企业家的永恒主题。存天理、摒私欲将会是永远地持续。但行好事，莫问前程，正如阳明先生所讲“我心即一切”，心定了企业就定了，品牌组织也就都定了，世界也就定了，一切也就定了。善良的心终将成就美好梦想！

　　逸马书籍：《哲学笔记：学大学·中庸·孟子》